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整合橘子和檸檬

 

管理雜誌第381期(2006年3月)   / 李宜萍

整合,常見的結果是,橘子還是橘子,檸檬還是檸檬,沒有整合雙方的優勢,只有更加酸澀。如果缺乏組織文化共識,過程中充滿對立與廝殺,雙方付出了慘痛的代價,最後還是得分道揚鑣。 據統計,約有五到七成的購併案是失敗的,失敗的最大原因在於「組織整合」發生問題,也就是組織、人、文化在合併的過程中並不順利。 對於具備跨國購併經驗的企業也許可以降低整合失敗的機率,但是對於多數缺乏經驗的台灣企業來說,第一次購併,往往像瞎子摸著石頭過河。事前並未做周全的評估與購併準備,僅憑著直覺往前走,如明基購併西門子(Siemens)手機部門,認為一下子可以提高品牌價值與能見度,殊不知背後德國工會潛藏著組織整合的危機,「人」心思變的不可捉摸,可能造成合併失敗;而「文化」是組織最敏感的神經,像水一樣,能載舟,也能覆舟。 如何捉住不可捉模的組織文化,細膩地將彼此的神經串聯起來,需要掌握整合成功的四項關鍵要素(Key Factors)。 Key Factor 1 購併的目的為何? 企業購併的目的和整合內容息息相關。據台灣大學國際企業研究所教授邱宏仁觀察,大致區分成三種目的: 一是買資產,如鴻海購併大客戶摩扥羅拉(Motorola)的手機製造廠;二是買門票,如富邦金為了佈局大陸市場,購併港基銀行,想借道而行;三是買品牌,如明基購併西門子。 買資產、買門票、買品牌三者中,以買資產的整合難度最低,買門票次之,買品牌的難度最高,難度愈高,整合組織、文化、人的困難度也愈高。 鴻海的購併策略,就屬於典型的買資產,以購併客戶製造廠以取得穩定的訂單,由於買下的是客戶的固定資產,製造業與組織的流程制度關係較大,與文化、人的整合關係較小,人的取代性高;不像品牌這樣的無形資產,知識技術含量高,與人、組織、文化的關係大,相對人是整合關鍵要素。 買品牌,品牌整合的範圍包括組織、文化、人和策略。2005年明基購併西門子,走雙品牌「BenQ-Siemens」策略,BenQ品牌三歲多,Siemens已超過159年歷史,品牌中西不同的經營經驗,可以預見勢必會產生代溝。德國日爾曼民族重視工藝技術,思考精細,強調品質;台灣品牌的強勢在製造流程、控制成本,作戰速度快。新品牌要兼顧品質與成本,彼此思考邏輯的差異是一大挑戰,溝通上產生衝突的機率也大增。 買門票的情況最常發生在受政府管制的產業,如金融業,因兩岸監理機制未建立,兩岸金融業到對岸設立分行都有所限制,近年金融業想發展區域型大中華市場,積極地想透過購併香港或他國銀行進入大陸的情況顯見,富邦金購併香港港基銀行,同文同種在整合上問題比較不大。 *更多的內容請見管理雜誌第381期 本文章由「管理雜誌」授權刊登,更多內容請見本期管理雜誌

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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